L’importance de la contamination entre les secteurs

Lorsque vous parlez à des gestionnaires ou à des entrepreneurs de n’importe quel secteur de l’industrie, il est très courant de croire que les problèmes et les règles du jeu dans ce secteur sont absolument uniques et uniques et que seuls ceux qui les connaissent à fond sont capables de les résoudre. Une telle croyance peut avoir un fondement, d’une part. Il faut du temps pour accumuler un savoir-faire sur un secteur donné en termes de marché, de canaux de distribution, de concurrence, de croyances, de technologies et de nombreux autres éléments. D’autre part, cette conviction devient un frein puissant à l’innovation, car elle fait qu’il semble inutile de regarder de nouveaux univers et d' »importer » dans un secteur donné des idées, des idées stratégiques et organisationnelles, des personnes, des technologies, des produits et des matériaux qui, bien que déjà existants et testés depuis quelque temps dans d’autres domaines, pourraient représenter des innovations significatives. Un grand nombre d’expériences et des recherches académiques précises ont montré que la « fertilisation croisée » entre des industries différentes et parfois apparemment inconciliables représente en fait un outil très puissant pour l’innovation. Permettez-moi de vous donner quelques exemples.

 

L’affaire Henry Ford

Au début du XXe siècle, alors que l’industrie automobile était encore dans sa phase pionnière, Henry Ford a compris que l’avenir serait à ceux qui étaient capables de construire une voiture « légère, économique, avec un moteur moderne et puissant, fabriqué avec les meilleurs matériaux… assez puissant pour les routes américaines et capable d’aller où les voitures à chevaux n’oseraient pas ». Pour atteindre un tel résultat, il était nécessaire de travailler sur des volumes importants qui permettraient de fortes économies d’échelle et des investissements dans la qualité des produits. A l’époque, l’industrie automobile était composée de très petits producteurs qui travaillaient avec des techniques artisanales. Les composants ont été fabriqués un par un, en séries très limitées, de façon artisanale, sur la base de dessins ad hoc. Les wagons ont ensuite été assemblés un par un par des ouvriers très qualifiés et capables de tout faire. Ford a également travaillé de cette façon, mais l’entrepreneur américain s’est rendu compte que seule une nouvelle façon de produire lui permettrait d’atteindre son objectif. Au fil du temps, il a introduit de nouvelles techniques, telles que la production de composants standardisés (une machine pour chaque composant qui est facile à utiliser et à faire fonctionner par un ouvrier déspécialisé) et l’assemblage à cycle continu, qui révolutionnerait l’industrie.

 

Un ensemble de solutions déjà connues

Ces techniques étaient déjà bien connues à l’époque où Ford les « importait » dans l’industrie automobile, par exemple dans les secteurs des conserves et des cigarettes. Ford et ses ingénieurs, de leur propre aveu, « importaient » les techniques d’organisation de la production et les hommes nécessaires pour les développer à partir de ces industries, ainsi que les machines existantes adaptées à d’autres utilisations pour la production en série de composants. Autre élément essentiel du modèle fordiste, la chaîne de montage, qui permettait un montage rapide et l’interchangeabilité des travailleurs, existait déjà depuis un certain temps dans une industrie apparemment très éloignée de l’industrie automobile, celle de l’abattage du bétail et des porcs, qui utilisait depuis quelque temps une chaîne sur laquelle les carcasses coulaient et subissaient les différents procédés nécessaires. Voyons un exemple plus trivial mais tout aussi éclairant. Dans les années 80, Reebok a lancé la chaussure révolutionnaire Pump, qui s’est gonflée pour mieux soutenir la cheville et prévenir les blessures. Le produit a connu un grand succès grâce à son système de gonflage et de dégonflage efficace et facile à utiliser, qui a été créé en empruntant et en adaptant une série de technologies de tubes et de valves déjà utilisées depuis des années dans la production de sacs pour phlébites et transfusions. Le coût total n’était que de 250 000 $.

 

Gardez les yeux ouverts

Un autre domaine où la  » fertilisation croisée  » peut donner d’excellents résultats est l’utilisation de managers de différents secteurs pour revitaliser une entreprise grâce à une vision  » fraîche « , non conditionnée par des croyances et des préjugés, du marché et de l’entreprise et à l’utilisation d’une nouvelle approche stratégique et marketing et/ou de nouvelles techniques organisationnelles, logistiques et productives. La Fiat a été relancée par un directeur qui n’avait pas d’expérience préalable dans le domaine automobile et qui a redessiné l’entreprise et sa façon d’être sur le marché. Lorsque Gucci a dû choisir le nouveau directeur de l’entreprise, il s’est tourné vers un manager du monde des biens de consommation pour bénéficier de ses connaissances marketing et mettre en place de nouvelles approches du marché. Vous pourriez donner des dizaines d’autres exemples de tous les domaines d’activité d’une entreprise. Ce qui importe, au-delà des exemples, c’est que garder les yeux ouverts sur ce qui se passe en dehors de votre marché et « importer », peut-être l’adapter à vos besoins, ce dont vous avez souvent besoin est l’une des meilleures et des moins coûteuses méthodes pour innover sérieusement dans l’entreprise. Il est clair que pour réussir une telle activité doit être menée en permanence, avec méthode et rigueur. Les bénéfices potentiels qui peuvent être obtenus sont certainement de nature à justifier l’effort et l’investissement consacrés.

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